JARBA - 2018 Edition

Proceedings of the 14th Applied Behavior Analysis Conference

Plenary Session – Como, June 14, 2018

Evitare il fallimento dei buoni propositi, percorrendo la nuova via per il cambiamento efficace

Jonathan Krispin – Valdosta State University

Abstract

In questo intervento sarà sfatato uno dei falsi miti sul cambiamento – ovvero l’assunzione che gli approcci razionali al cambiamento siano sufficienti. La maggior parte delle teorie sulla motivazione nonché degli sforzi orientati al cambiamento organizzativo sono basati sull’assunzione che il cambiamento avvenga se due condizioni sono rispettate: 1) l’obiettivo del cambiamento deve comprendere, accettare e condividere le ragioni del cambiamento e 2) l’obiettivo del cambiamento deve essere capace di mettere in atto le nuove attività richieste dal cambiamento. Sfortunatamente, benché queste condizioni possano essere necessarie, non sono altresì sufficienti perché il cambiamento si verifichi. Ci vuole qualcosa in più, cioè una comprensione dell’effetto delle conseguenze sul comportamento! Allora sì che ci sarà terreno fertile per l’applicazione sistematica del rinforzo positivo come parte fondamentale di quel processo di leadership che è tanto decisivo in un mondo in cui il cambiamento e il miglioramento sono quotidianamente sollecitati.

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Lean Manufacturing e Self-Management: come usare le tecniche della lean manufacturing per gestire sé stessi e raggiungere i propri obiettivi personali

Michael McCarthy – SustainLeanGains.com

Abstract

Con il protocollo Behavior-Based Safety, si punta a rinforzare i comportamenti sicuri sul luogo di lavoro, prevenendo così gli incidenti. Attraverso la Lean Manufacturing invece, è possibile cambiare i processi e le attività in atto nel luogo di lavoro al fine di renderli più sicuri e più semplici per il lavoratore. Più sicuro e più semplice = rinforzo positivo per l’attività in questione, perciò Lean e B-BS sono reciprocamente complementari. Da un lato la B-BS enfatizza il rinforzo positivo, ovvero ciò che accade dopo che i comportamenti di sicurezza sono messi in atto, e l’uso di antecedenti efficaci per evocare i comportamenti sicuri. Dall’altro, gli strumenti della Lean come le 5S (volte a indirizzare e a organizzare l’area di lavoro) offrono tecniche per creare antecedenti più efficaci in due modi: attraverso lo sviluppo di antecedenti più chiari (visual management) e la rimozione di antecedenti non collegati all’attività in questione (RE = Rinforzo di comportamenti estranei, anche noti come “distrazioni”). Questi stessi strumenti della Lean possono anche essere applicati al Self-Management per migliorare la vostra produttività personale. Applicare i concetti 5S al vostro flusso di lavoro permetterà infatti di: ridurre gli antecedenti a fare attività gratificanti o apparentemente urgenti ma non prioritarie (ancora RE!), moltiplicare gli antecedenti per lavorare a ciò che davvero conta e creare un flusso di lavoro visuale che si possa mostrare ai colleghi e ai supervisori per aumentare i R+ rispetto ai progetti importanti. Questa presentazione offrirà dunque suggerimenti per il Self-Management basati sulla metodologia Lean, che si integrano con i principi dell’Applied Behavior Analysis.

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Proceedings of the 12th European Conference of Behavior-Based Safety (B-BS) and Performance Management (PM)

Symposium 1: “I lati oscuri” della BBS e le soluzioni da adottare per superarli, raccontati da direttori e HSE manager delle aziende – Como, June 14, 2018

Ostacoli alla realizzazione di un processo B-BS di successo… e come superarli!

Steve Roberts (Safety Performance Solution)

Abstract

Questa presentazione si focalizzerà sui principali ostacoli ai programmi di BB-S (Behavior-Based Safety) e su come superarli o migliorarli. Questi ostacoli includono una mancanza di fiducia nei confronti del processo, una scarsa osservazione, un’inadeguata abilità di riconoscimento dei pericoli, una percezione di basso rischio e un basso valore percepito nel processo. La mancanza di fiducia nel processo di BBS potrebbe derivare da una mancanza di fiducia nella leadership, quando i dipendenti sentono che le vere osservazioni potrebbero condurre ad azioni disciplinari oppure da una mancanza di fiducia nei colleghi, nel momento in cui i dipendenti sentono che i feedback correttivi non vengano accettati in ​​modo positivo. La scarsa osservazione e l’inadeguata abilità di riconoscimento dei pericoli derivano da una mancanza di allenamento o di esperienza, quando i lavoratori potrebbero non riconoscere correttamente i comportamenti rischiosi e le condizioni all’interno del loro ambiente di lavoro. La percezione di basso rischio si verifica quando i lavoratori non credono che ci siano rischi di incidente. Ciò accade spesso nei piccoli gruppi di lavoro, in cui le lesioni gravi sono rare a causa della bassa frequenza degli incidenti di sicurezza o quando i dipendenti di ruolo si abituano o si compiacciono dei pericoli. Il basso valore percepito si verifica quando i lavoratori non credono che il processo di BBS identifichi o sia rivolto ai rischi più significativi oppure quando non ritengono che l’azienda voglia investire le proprie risorse nel correggere i principali rischi anche se vengono identificati. Fino a quando questi ostacoli non vengono identificati e corretti, è probabile una scarsa qualità e una mancanza di coinvolgimento dei lavoratori all’interno del processo di BBS. La presentazione includerà anche alcune delle più recenti critiche alla BBS dal campo della Human and Organizational Performance (HOP) riguardante il ruolo del sistema organizzativo nella performance di sicurezza.

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Commitment: come ottenerlo (dal top management) e come mantenerlo (con i team leader)

Michele Faranda (Manager di Parker Hannifin Manufacturing)
Andrea Baj Rossi (Specialist Parker Hannifin Manufacturing)

Abstract

L’intervento è completamente imperniato su come individuare, o meglio, su come creare le condizioni ideali per applicare il protocollo BBS all’interno di un sistema complesso quale può essere quello di una multinazionale. La disamina affronta due grandi aree tematiche, dapprima quella legata al committment da ottenere dal top management e, conseguentemente, come operare affinché il committment ottenuto possa essere corroborato con attività di mantenimento per la parte operativa. Viene affrontato un altro aspetto di rilevante importanza: la ricerca di uno “sponsor” capace di influenzare i comportamenti dell’intera organizzazione per via della sua posizione o del suo carisma. In questo contributo si sottolinea, inoltre, il ruolo della “perseveranza” intesa come peculiarità di chi vuole farsi carico di implementare un cambio culturale che per alcune organizzazioni, soprattutto quelle più complesse, potrebbe essere definito “epocale”. Non meno importante sarà analizzare come l’area EHS deve integrarsi in un panorama costellato da attività di “improvement” collaudate e care alle grandi organizzazioni (Lean Manufacturing, 5S, Star Point System, Courage to Care, …) al fine del mantenimento dell’intero processo.

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B-BS in cantieri infrastrutturali

Alberto Fiore (Autostrade per l’Italia)

Abstract

Autostrade per l’Italia è uno dei maggiori investitori in opere pubbliche in Italia e nell’ambito delle iniziative intraprese per ridurre il fenomeno infortunistico ha di recente introdotto nei propri cantieri il protocollo di Behavior Based Safety. La particolarità di tali progetti è che Autostrade è in realtà il committente mentre la realizzazione è affidate a ditte terze, alle quali è stato richiesto in corso di opera di implementare la B-BS. In queste prime applicazioni nei cantieri infrastrutturali, dove il protocollo B-BS non è ancora diffuso e conosciuto, Autostrade ha riscontrato le seguenti resistenze dovute a:

  • diffidenza iniziale;
  • percezione del protocollo come una ingerenza nei propri sistemi di gestione;
  • percezione di maggiori costi generati dall’attuazione del protocollo;
  • mancanza di una struttura organizzativa per la gestione del progetto.

Suddette difficoltà sono state superate aumentando la comunicazione degli scopi e della metodologia, programmando momenti di celebrazione e includendo i responsabili delle ditte terze nella fase di progettazione del processo. Per i progetti futuri Autostrade invece provvederà a prescrivere la BBS nei contratti di appalto ed a dedicare proprie risorse per il supporto per i processi attuati nelle imprese terze.

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Coinvolgimento della direzione e veridicità delle osservazioni BBS

Francesco Marella (Mitsubishi Electric Hydronics & IT Cooling Systems S.p.A.)
Cristina Lionetti (Mitsubishi Electric Hydronics & IT Cooling Systems S.p.A.)
Erika Geninatti (Mitsubishi Electric Hydronics & IT Cooling Systems S.p.A.)

Abstract

Mitsubishi Electric Hydronics & IT Cooling Systems S.p.A. è un’Azienda Leader nei sistemi centralizzati di climatizzazione con sedi produttive in Italia, Cina ed India. Con l’obbiettivo di tutelare la salute e sicurezza dei propri dipendenti, e raggiungere l’obbiettivo di “zero infortuni”, l’Azienda ha prima applicato un severo piano di miglioramento delle condizioni tecniche e organizzative, culminato nella certificazione BS OHSAS 18001 e successivamente un progetto di B-BS per la gestione del “fattore umano”, ovvero il comportamento dei dipendenti. Dovendo seguire le logiche di un mercato in continua evoluzione, le Organizzazioni sono votate da sempre al cambiamento così come le persone che ne fanno parte. Ciononostante l’Organizzazione deve mantenere il presidio sugli obbiettivi di sicurezza. Anche in un sistema BBS maturo i dati registrati dagli osservatori possono essere discordi dalla realtà: è necessario che i manager non siano troppo focalizzati sugli indicatori ma abbiano il pieno controllo di quanto realmente accade a tutti i livelli dell’Organizzazione. Il seguente articolo descrive come individuare gli scostamenti tra le percentuali di comportamenti sicuri rappresentate dagli indicatori e le percentuali osservate in campo. Queste discordanze possono essere ricondotte a due problematiche: la non comprensione o la volontà di non rispettare le regole. È quindi possibile intervenire con l’azione correttiva più adeguata: dall’erogare formazione agli osservatori per chiarire le regole fino al riallineare l’impegno di ogni singolo manager utilizzando gli strumenti forniti dalla B-BS e del Lean Management.

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Mantenere in vita il progetto di BBS e integrarlo con altri sistemi di gestione della sicurezza

Marco Tremolata (Weir Gabbioneda)
Alberto Gilardi (Weir Gabbioneda)

Abstract

Dopo il miglioramento dei livelli di sicurezza ottenuti grazie all’introduzione nel 2012 di un processo di gestione comportamentale (BBS), Weir Gabbioneta si è accorta che il processo stava iniziando a perdere di efficacia. La sfida era quella di sostenere il processo, ma il punto cruciale era quello di fare in modo che I risultati fossero gli stessi degli anni precedenti. In quel momento, inoltre, il processo di Lean Management “5s” non stava dando i risultati sperati. Lo staff HSE ha quindi effettuato un’analisi delle cause di questi risultati e, una volta scoperto che era le stesse per entrambi i processi, ha trovato una strada efficace per rilanciarli. Le cause e le soluzioni verranno presentate durante l’intervento.

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BBS in sanità: un’esperienza presso il servizio trasporto malati dell’Ospedale San Martino di Genova

Dimitri Sossai (Ospedale Policlinico San Martino di Genova)
Nadia Zucchi (Ospedale Policlinico San Martino di Genova)

Abstract

Nella seconda metà del mese di settembre 2017 la U.O. Servizio Prevenzione e Protezione ha dato il via al progetto pilota di incremento dei comportamenti di sicurezza utilizzando il protocollo di Behavior-Based Safety (B-BS). Il gruppo di lavoratori scelti per il progetto pilota è l’U.O. Governo Clinico, Servizio Trasporti Malati, individuato in base al numero significativo di infortuni, in particolare urti, cadute e distorsioni. Oltre ai rischi “tradizionali” si è voluto porre particolare attenzione ai rischi psico-sociali (aspetti di progettazione e organizzazione del lavoro, contesti ambientali, clima relazionale), connessi all’interazione tra le caratteristiche soggettive del lavoratore (età, genere, provenienza geografica, ecc.), quelle oggettive (mansioni, tipologia contrattuale, ecc.) e l’organizzazione aziendale. Il progetto è durato 9 settimane. I comportamenti target da incrementare, scelti dagli operatori sono stati: uso di asse di scivolamento (rischio movimentazione carichi), uso di guanti monouso e detersione mani (rischio biologico). L’andamento dell’osservazione della presenza di comportamenti ha visto una crescita costante. La partecipazione attiva alla progettazione del protocollo e la discussione sul lavoro in svolgimento sono state significative per la creazione di una cultura condivisa di pratiche di sicurezza. L’intervento si è rivelato significativa occasione di riflessione sull’uso consapevole e critico dei dispositivi di protezione e sugli ausili. L’incremento dei comportamenti di sicurezza identificati dagli operatori come determinanti per la salvaguardia delle proprie condizioni di salute è stato evidente, a conferma di come le pratiche di sicurezza messe in atto dall’Azienda, debbano prima di tutto essere viste come un beneficio e non solo un obbligo. In questo gioca un ruolo fondamentale il senso di appartenenza percepito, che determina impegno, identificazione, tendenza al miglioramento, soddisfazione, comunicazione aperta, presa in carico, coinvolgimento emotivo.

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Proceedings of the 12th European Conference of Behavior-Based Safety (B-BS) and Performance Management (PM)

Symposium 1: Managing Without Supervising – Como, June 14, 2018

Introduzione: il problema dei lavoratori isolati

Fabio Tosolin (AARBA)

Abstract

Da oltre quarant’anni la Behavior Analysis è applicata con successo non solo in ambito clinico ma anche in quello lavorativo. L’Organizational Behavior Management (OBM), ovvero il ramo dell’Analisi del Comportamento che si concentra sulla realtà delle organizzazioni, ha visto grandi sviluppi e applicazioni soprattutto per quanto riguarda i due protocolli noti come Behavior-Based Safety (B-BS) e Performance Management (PM).
In entrambi i casi però, ci sono alcune situazioni in cui uno degli step portanti dell’intervento comportamentale, ovvero il processo di osservazione, è ostacolato dalla natura di alcuni lavori che si basano su uno sporadico contatto con altri membri della medesima organizzazione. Per far fronte alle problematiche legate al monitoraggio e all’erogazione di feedback in caso di lavori isolati vengono dunque implementate alcune accortezze. In questa presentazione sarà fornita una panoramica in questo senso.

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Auto-gestione con l’auto-rinforzo: il fenomeno FITBIT

Janis Allen (Performance Leadership Consulting)

Abstract

Quasi tutti amano trarre soddisfazione da ciò che fanno. Ma quando una persona lavora in solitario, o lontano dai suoi colleghi, come possiamo fare in modo che quella persona manifesti motivazione nei propri comportamenti e riceva il rinforzo positivo che sappiamo essere la base di quei comportamenti? Gli strumenti per trarre soddisfazione e rinforzo nei lavori isolati sono: uno strumento che permetta l’auto-monitoraggio attraverso la collaborazione con il lavoratore e una programmazione per il supervisore di quella persona in modo che possa rivedere i dati e dargli feedback positivi, creando così quel senso di aspettativa che il lavoratore solitario percepirà quando sarà da solo, al pensiero di rendere orgoglioso del suo lavoro il supervisore. Pensa a una tua “lista delle cose da fare”. Come ti senti quando puoi eliminare qualcosa dalla tua lista dopo averlo fatto? Oppure esercitati a monitorarti: pensa a quanto ti fa stare bene pensare a ciò che hai fatto oggi e a quanto sei vicino a raggiungere il tuo obiettivo giornaliero o a superarlo? Impara a progettare uno strumento di feedback che renda semplice ed efficace l’auto-rinforzo e conduca il lavoratore solitario a essere orgoglioso nel monitoraggio dei propri traguardi.

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Sicurezza e lavori in solitaria: il valore dell’auto osservazione

Steve Roberts (Safety Performance Solutions)

Abstract

L’intervento è un’introduzione a un tema complesso come quello delle auto-osservazioni comportamentali per i lavoratori isolati all’interno del processo di BBS. Verranno trattati i principi di base così come un caso studio su piccola scala che ha coinvolto gli auto trasportatori di un’azienda di distribuzione di bevande.

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BBS-D: l’applicazione che aiuta la sicurezza alla guida di auto e camion

Gianluca Ghezzi (AARBA)
Davide Mazzola (AARBA)

Abstract

“Andando a lavorare, concentrati sulla strada – non sul lavoro” – JAMES “JIM” ROHN. La realtà odierna, purtroppo, non è propriamente questa per coloro che per professione si trovano a dover percorrere quotidianamente lunghi tragitti, accompagnati soltanto dalla propria coscienza e dagli insostenibili ritmi imposti dal mercato. Stanchezza, distrazione ed eccesso di velocità sono le principali cause di incidenti tra i conducenti di autocarri e vetture aziendali. Gli incidenti stradali, di cui 1623 mortali per il solo anno 2017 (fonte ISTAT), sono la principale causa di decesso sul posto di lavoro nei paesi industrializzati, oltre che un ingente onere per le aziende, in termini di spese di riparazione, risarcimento e cattiva visibilità sociale. Al fine di prevenire l’insorgere di tali problematiche, Heineken – realtà virtuosa che negli ultimi anni ha implementato il protocollo B-BS nei propri stabilimenti produttivi, riscuotendo notevoli successi dal punto di vista della riduzione degli infortuni e dello sviluppo di una cultura della sicurezza – in collaborazione con l’azienda di consulenza Behavioral Technologies, ha messo a punto l’applicativo per smartphone Behavior Based Safety – Driving (BBS-D) in grado di misurare alcune variabili oggettive del comportamento alla guida, quali accelerazioni, frenate e velocità, ed erogare un feedback positivo o correttivo immediato, a seconda del comportamento rilevato, valutato per confronto con i limiti di velocità e con i limiti di accelerazioni longitudinali e trasversali indicativi di una guida sicura. Attraverso la funzionalità di sintesi vocale speech-to-text dello smartphone, BBS-D richiede la compilazione di una checklist comportamentale che fornisce al conducente la possibilità di auto-osservarsi. Inoltre, l’applicativo dispone di un sistema integrato di gestione degli obiettivi giornalieri a cui può essere collegato un sistema di token economy, gettoni virtuali ottenibili e collezionabili a seguito di determinati comportamenti di guida sicura e che garantisce accesso ad un sistema a premi. Il livello a cui sono giunte le tecnologie moderne e la sempre maggiore disponibilità di strumenti fruibili su grande distribuzione, fanno ben sperare per il futuro di BBS-D; si pensi alla possibile integrazione dell’app con i media cockpit delle automobili, oppure al contributo nella verifica di attendibilità delle risposte della checklist comportamentale, che sistemi ausiliari a basso costo, quali sensori e rilevatori, potrebbero consentire. Nell’intervento i relatori presenteranno l’applicazione, le sue basi scientifiche e gli sviluppi futuri.

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Progetto TIPIS – Tecniche Innovative per la Prevenzione di Incidenti Stradali

Domenico Pizzorni (MIPIGE)

Abstract

Gli incidenti stradali sono il risultato di comportamenti sbagliati che, tuttavia, possono essere corretti con metodi scientificamente provati. Il progetto, patrocinato dal Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti (MIT) ha lo scopo di utilizzare le tecnologie disponibili e le metodologie professionali di addestramento per ottenere modifiche permanenti nei comportamenti dei guidatori, con la finalità di sviluppare stili di guida più sicuri e più responsabili. Nel Progetto TIPIS, con la collaborazione di AARBA, saranno applicate le moderne tecniche di addestramento professionale (che fanno uso di tecniche come la BBS il Precision Teaching e il Performance Management) alla guida di automezzi, usando le moderne tecnologie. Con la collaborazione di Toccafondi Multimedia, sarà realizzato un nuovo tipo di simulatore di guida che consentirà di erogare “feedback" positivi ai comportamenti corretti. Parimenti, mediante le tecnologie già disponibili (es: Smartphone, sensori, ecc.) e, in molti casi, già presenti a bordo (on board unit), saranno raccolti dati e forniti “feedback" – in piena sicurezza – anche nella guida reale. Il tutto sarà governato da una Piattaforma Cloud in grado di raccogliere ed elaborare i dati e fornire agli utenti la rappresentazione sempre aggiornata dei loro miglioramenti. La finalità di questa iniziativa è di costruire un campione statisticamente rappresentativo della popolazione italiana che guida per studiare, su base scientifica, i comportamenti (mani sullo sterzo, occhi sulla strada, distanza di sicurezza, frenate brusche, accelerazioni aggressive, ecc.) e, di conseguenza, adottare le tecniche più efficaci per migliorarli. Il progetto si svilupperà in tre fasi:

  1. PROTOTIPO – Sviluppo simulatore e comunicazione con la Piattaforma Cloud
  2. DIMOSTRATORE – Test pilota su 4 siti con 120 utenti
  3. APPLICATORE – Distribuzione su 20 siti, 1200 – 1500 Utenti (campione statistico)

I risultati del progetto TIPIS saranno:

  • Disponibilità di un campione statisticamente rappresentativo della popolazione italiana alla guida
  • Monitoraggio, classificazione e valutazione degli stili di guida
  • Raccolta e classificazione dei “quasi incidenti” e valutazione della propensione ai rischi
  • Fornitura di dati correlabili con le statistiche incidentali nazionali e con le mappe di rischio
  • Individuazione e valutazione delle più opportune azioni di formazione, addestramento, motivazione ed incentivazione a comportamenti più responsabili e più sicuri
  • Ottimizzazione e miglior indirizzamento degli investimenti sulle infrastrutture e sulla comunicazione e, in generale, sulle politiche per la sicurezza stradale

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Proceedings of the 12th European Conference of Behavior-Based Safety (BBS) and Performance Management (PM)

Plenary Session – Como, June 15, 2016

Manager VS Leader

Jonathan Krispin (Valdosta State University)

Abstract

Stogdill (1974) ha affermato che ci sono tante definizioni di leadership quante sono le persone che hanno provato a definirla. Questa difficoltà nello stabilire una definizione chiara e univoca di leadership è comune anche tra gli analisti del comportamento, nonostante la loro famigerata predilezione per la precisione delle definizioni. Alcuni comportamentisti hanno definito la leadership come un’effettiva applicazione dei principi operanti, che porta a un qualunque successo organizzativo, mentre altri semplicemente adottato la posizione secondo cui la leadership consiste nei comportamenti esibiti dai leader, aggiungendo le abilità di risoluzione dei problemi (problem-solving) e la presa di decisioni (decision-making). Allo stesso modo la Behavior Analysis ha faticato a definire la differenza tra manager e leader. Il criterio più condiviso per identificare un leader sembra essere la sua individuazione sull’organigramma aziendale: il superiore, o manager, è identificato come leader, mentre i sottoposti come “follower”. In questo intervento il dott. Krispin presenterà una nuova concettualizzazione di leadership e di management, visti come set complementari di comportamenti spiegati attraverso la contingenza operante a tre termini (Paradigma di Skinner), e la approfondirà per definire che cosa deve essere la leadership dal punto di vista operativo.

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Cosa pensano i miei uomini della sicurezza? Cosa sapere e come agire per incidere sulla cultura della sicurezza

Steve Roberts (Safety Performance Solutions)

Abstract

Questa presentazione mette in evidenza oltre 20 anni di valutazioni della cultura della sicurezza, incluse le informazioni provenienti da oltre 300.000 risposte dalla nostra indagine sulla cultura della sicurezza di centinaia di organizzazioni, interviste strutturate dei dipendenti e valutazioni dei sistemi di gestione della sicurezza e del comportamento di leadership. Nonostante molti lavoratori pensino che i leader si preoccupino veramente della sicurezza, c’è ancora molto che i dipendenti si aspettano dal management, in particolare che contribuisca a costruire una cultura ideale di sicurezza. I lavoratori vorrebbero che i leader si presentassero di persona nei siti invece di fare affidamento principalmente sui rapporti di altri, uscissero dalle sale riunioni per andare nelle aree di produzione, di operazioni e sul campo per vedere in prima persona le condizioni, le attrezzature e le procedure con le quali i dipendenti devono interfacciarsi per svolgere il proprio lavoro. Vorrebbero anche venisse garantito loro che gli strumenti, le attrezzature necessarie, il personale e le altre risorse non solo consentano, ma anche incoraggino il lavoro in modo sicuro. Anche i commenti delle interviste dei lavoratori saranno messi in evidenza, dimostrando il livello di emozione e di onestà dei dipendenti che a volte temono di esprimersi direttamente contro il management. Verranno anche trattate le più comuni fonti di fraintendimento tra i dipendenti di prima linea e la leadership organizzativa.

Dal lato oscuro alla Behavior Analysis: il potere del rinforzo sociale e consigli su come usarlo in modo efficace

Janis Allen (Performance Leadership Consulting)

Abstract

Il rinforzo positivo sociale (non-monetario) one-to-one è potente nel motivare i comportamenti positivi dei lavoratori perchè può essere dato immediatamente dopo l’osservazione del comportamento desiderato, e su base potenzialmente frequentissima (ogni giorno o ogni ora). Inoltre, non dimentichiamoci, che permette di costruire legami e relazioni con i colleghi. Il rinforzo sociale può assumere diverse forme tra cui:

  1. Pronunciare brevi frasi di elogio/approvazione
  2. Ascoltare il racconto di “ma come hai fatto a…?” senza interrompere
  3. Camminare nell’area di lavoro in modo da poter sfruttare il contatto oculare, indicando il comportamento o il risultato di un lavoratore, e sorridergli
  4. Scrivere commenti positivi in report e grafici, o disegnare una “stellina” di fianco al numero di un buon risultato

Impara modi creativi per dare rinforzi positivi (basati sul libro della relatrice “You Made My Day: Creating Co-Worker Recognition & Relationships”)

Lean Manufacturing e Self-Management: come usare le tecniche della lean manufacturing per gestire sé stessi e raggiungere i propri obiettivi personali

Michael McCarthy (SustainLeanGains.com)

Abstract

Con il protocollo Behavior-Based Safety, si punta a rinforzare i comportamenti sicuri sul luogo di lavoro, prevenendo così gli incidenti. I dati delle osservazioni dei comportamenti sicuri diventano perciò l’indicatore principale di un luogo di lavoro sicuro mentre gli indici infortunistici ne rappresentano un campanello d’allarme. Attraverso la Lean Manufacturing invece, è possibile cambiare i processi e le attività in atto nel luogo di lavoro al fine di renderli più sicuri e più semplici per il lavoratore. Un sottoprodotto virtuoso è che il processo di produzione stesso diventa più efficiente e veloce. Il rispetto dei cosiddetti “Standard di lavoro” è l’indicatore principale di un ambiente di lavoro efficace, mentre il numero dei prodotti di qualità consegnati in tempo può essere un campanello d’allarme. Spesso la B-BS si preoccupa solo di stabilire procedure di sicurezza e protocolli per comportamenti sicuri da osservare e rinforzare. La Lean invece guarda al processo stesso e chiede: “Come si può fare questo in maniera più sicura?” oppure “Si può rendere più semplice questa attività?” o ancora “Come possiamo cambiare la sequenza delle attività lavorative in modo da rendere il tutto più sicuro?”. Così, la Lean cambia i comportamenti stessi. Ad ogni modo, anche quando gli strumenti della Lean dimostrano una migliore sequenza di attività/comportamenti, i lavoratori tendono a continuare a fare le cose alla vecchia maniera.
Un processo migliore però non serve a niente se non viene usato. La soluzione? Unire la metodologia orientata al cambiamento del processo della Lean al concetto di rinforzo positivo dei nuovi comportamenti tipico della B-BS. Il risultato è un nuovo processo, più sicuro, reso abituale tramite il potere del rinforzo. Questo il tema della intervento, che mostrerà come sfruttare con profitto 5 strumenti della Lean all’interno della B-BS, naturalmente per ottenere risultati migliori.

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La punizione dei comportamenti insicuri: ultima ratio o metodo standard? Come e quando usare strategie avversive nella BBS

Fabio Tosolin (AARBA)

Abstract

Che la tecnica necessaria per aumentare i comportamenti di sicurezza sia il rinforzo positivo è ormai noto, nonché ampiamente dimostrato dalla letteratura scientifica. Questo però si trova spesso a convivere, soprattutto in Italia, con l’imposizione di un metodo ispettivo-sanzionatorio, che obbliga datori di lavoro e preposti a punire i propri colleghi in caso di inottemperanza delle norme di sicurezza. Questo intervento mira a sottolineare ancora una volta la necessità di introdurre un sistema premiante per ottenere dei risultati di sicurezza eccellenti, ma vuole anche evidenziare quali sono i casi in cui è opportuno fare ricorso a un sistema “punitivo”. Le procedure aversive conosciute e studiate dalla Behavior Analysis sono feedback negativo (o correttivo), punizione positiva, punizione negativa ed estinzione. Tutte queste procedure hanno un solo effetto: ridurre la probabilità di emissione dei comportamenti pericolosi. Questo implica che il comportamento pericoloso non sia per forza sostituito da quello sicuro e che quindi non si ottenga nessun aumento dei livelli di sicurezza in azienda. Inoltre è molto probabile che il comportamento rimosso si ripresenti ogni qual volta il lavoratore non si senta osservato dai propri superiori. È quindi molto importante conoscere a fondo pro, contro e implicazioni d’uso di ciascuna procedura di controllo comportamentale, nonché comprendere i casi in cui è opportuno ricorrere all’uso di un sistema sanzionatorio.